《財務與會計》特約記者 | 曹巧波

　　《財務與會計》記者 | 王雅涵

　　夏存海，現任武漢郵電科學研究院總會計師、烽火科技集團CFO、烽火創新谷董事長、烽火眾智董事長;全國會計領軍(后備)人才培養工程首期學員、全國會計領軍人才培養工程特殊支持計劃首期學員。

　　記者：隨著市場經濟體制的逐步完善，會計在宏觀和微觀經濟管理中的作用日益顯著，對經濟決策的支撐作用越發明顯，可以說，會計人員的能力直接決定著會計工作的整體水準。您自1995年大學畢業后一直在武漢郵電科學研究院(下稱郵科院)工作并成長為總會計師，您認為社會對會計人員的能力要求經歷了怎樣的演變?

　　夏存海：從事財務工作20余年，我深刻感受到社會對會計人員的能力要求已經從“I型”向“T型”轉變。具體而言，“I型”是指聚焦于財務的細分專業，就財務論財務，僅僅專注于會計、記賬、編表，定位于做“專業化的賬房先生”;“T型”是指聚焦于戰略性財務管理，立足財務論管理，定位于做“企業戰略的參與者”。在T型的橫向上立足于“廣”，需要財務人員著力于從管理的宏觀層面了解企業方方面面的信息，包括成本管理、預算管理、風險控制、績效評價等方方面面，能夠科學、全面地衡量企業和單位的績效，幫助企業發揮市場主體作用。在T型的縱向上立足于“深”，要致力于專業上與國際接軌，幫助企業不斷建立和完善規范、透明、高效、科學的財務管理制度，科學合理地評價企業的各項經濟活動，為企業管理者提供更為“精準”的財務管理支撐。

　　“I型”向“T型”的轉變，反映了傳統會計向管理會計的轉變，也體現了企業財務職能的轉型，我們的會計人員只有適應了這種轉變，才能不斷提升財務管理價值，更好地融入企業穩健經營和持續發展中。

　　記者：在信息科技領域企業，與信息科技快速演進相伴隨的是企業“技術流、資金流，信息流、人才流”的深度融合與協調發展。作為科技型企業的一名總會計師，您如何帶領財務團隊與業務部門協同、融合、創新?

　　夏存海：隨著企業近年來的快速成長以及初創公司的先后成立，如何實現財務工作的“協同、融合、創新”是我們布局財務工作的重要考量。在“協同、融合、創新”理念的指引下，我們始終堅持財務的戰略引領，著力實現業財融合，強化財務管理的價值導向。在持續夯實財務基礎，實現全面財務管理的同時，重點圍繞“三推進，三優化”，開展了相關工作：

　　一是推進財務管理委派制，優化財務垂直管理能力。管理的質量決定了效益產出的質量，而管理的關鍵在于“管理模式”和“人才梯隊”。在管理模式上，為強化財務的戰略引領作用，強化集團對下屬公司財務管理的直接領導，更好實現“技術流、資金流，信息流、人才流”的融合發展，我們著力推進財務管理委派制，實現關鍵崗位財務管理人員由集團“自上而下”委派，出臺《集團財務管理人員委派管理制度》，完成集團財務委派制三年規劃，實現財務管理全覆蓋，財務垂直管理能力隨著企業規模化發展逐步優化，這一管理模式也為強化管理會計職能，實現財務職能轉型奠定了堅實基礎;在“人才梯隊”建設上，我們進行全級次財務負責人備案，建立主要財務管理人員的基礎信息庫以及財務負責人和財務主管人員兩級后備人才庫，實現財務人才資源在集團層面的匯聚。同時，通過財務輪崗、人才交流、系統培訓等“走出去、請進來、轉起來”理念，實現財務人才資源在全集團的優化配置和系統培育，提升了財務管理的凝聚力，增強了發展后勁。

　　二是推進資產質量管理，優化經營創現能力。我們將“資產質量”作為財務工作的重要抓手，結合信息通信行業“庫存大，兩金占用高”的特點，通過“四個強化”(強化目標牽引、強化動態監控、強化剛性約束和強化工作指導)加強對集團下屬主業公司的指導和管理，以提升運營效率為導向，從考核目標牽引和日常監控糾偏兩方面入手，加大對總資產周轉率等關鍵指標的控制力度，加大對企業經營性現金流控制，引導各公司增強經營活動創現能力，努力降低企業運營風險。通過資產質量的相關舉措，近年來，集團回款增長率年增長20%以上，經營創現能力持續提升。總資產周轉率也扭轉了下降趨勢，圓滿完成國務院國資委對我們任期考核指標。

　　三是推進業務與財務管理深度融合，優化財務對業務的支撐能力。集團經過“十二五”的快速發展以及由“CT”向“ICT”的產業轉型，當前已經形成了“光通信、數據通信、無線通信、智能化應用”四大產業板塊，擁有十余家下屬企業(其中上市企業4家)，擁有創投、基金等投資性主體，還開展了“財務信息化、金融工具創新、股權激勵”等新業務。為更好地支撐集團不斷擴大的業務體量和運營質量，我們積極推進業財融合，推動財務組織管理體系變革。在財務委派制基礎上，強化財務對主要業務部門實行定點服務;明確財務代表工作職責，探索財務代表工作方式和分析報告模型，在預測預算、投資管理、核算分析、運營管理、成本控制等方面積極發揮業務財務的作用;結合戰略績效管理，拓展財務管理的深度和精度，業務部門對財務的感知度、信任度明顯提升。同時，有效發揮院財務的平臺作用，加強財務人員能力建設，按共享財務、業務財務、專業財務等分類分層次加強財務人員培訓，切實增強財務對業務的支撐能力。

　　記者：作為我國光纖的發源地，郵科院擁有強大的科研力量，順應國家雙創戰略，您首次在業內提出生態型雙創平臺的理論模型，并將其成功運用于烽火創新谷。能否詳細介紹這一理論模型及其應用?對于想要借用學習這一模型的同行，您有何建議?

　　夏存海：關于“生態型雙創平臺理論”，我想用一個模型來闡述，這個模型稱為三五三生態型雙創模型。

　　對于這一理論模型，首先要明確“三個主體”，即政府、龍頭企業、高校，三大主體要分別發揮不同作用。其中，政府在雙創平臺的構建中應側重起引導作用，通過財政補貼、引導基金、稅收政策等提高雙創的安全邊界，提高雙創對所在區域人才的吸引力，提高社會資本投入雙創的積極性;龍頭企業在政府的引導下，能充分發揮專業優勢，按市場化的方式對雙創五要素進行整合。同時，企業快速靈活的響應機制能夠更好地適應產品迭代的短、平、快需求;高校具有豐富的智力資源，具有大量的復合型人才，從外圍創新向基礎創新發展是創新發展的必由之路，在雙創平臺的構建中，高校要發揮雙創人才輸送、智力支持等支撐作用。

　　其次要明確“雙創五大要素”，即安全邊界、雙創激勵、雙創資本、雙創人才、市場需求。五大要素主要通過三大創新主體借助三大平臺(公共服務平臺、投融資平臺、創客中心)進行整合。

　　公共服務平臺是通過政府財政資金支持、企業構建的為雙創提供基礎服務的軟硬件平臺，主要包括軟硬件設施、配套服務和創業輔導。其中，軟硬件設施是指房屋、辦公設施、網絡、儀器儀表、軟件工具等;配套服務是指為雙創團隊提供工商、稅務、會計、法律、金融、科技、管理咨詢、后勤等方面的服務;創業輔導是指通過講座、培訓、咨詢、專家指導等形式為雙創團隊提供雙創方向及技能等方面的幫助。投融資平臺是指為解決雙創項目的資本問題而建立的對接平臺，該平臺包括成立或引進投資公司、發行基金，同時建立對接投資公司、證券公司、商業銀行、擔保公司的通道等。創客中心是雙創項目的早期孵化平臺，主要解決雙創五要素中的市場需求、安全邊際及對雙創人才吸引的問題。目前國內的創客主要存在三個痛點：一是雙創方向不清，缺乏捕捉市場需求的能力;二是技能缺乏，雙創以學生或剛上班的年輕人居多，經驗和能力普遍不足;三是抗風險能力弱，普遍沒有財務積累，承擔財務風險的能力差。

　　龍頭企業作為行業的引領者，通過創客中心建立定期項目發布體系，能夠給創客提供適合市場需求的雙創項目，或者對擬入駐雙創項目是否滿足市場需求做出判斷并提供建議。創客中心可以與高校聯合，針對雙創設置專門課程、聘請專業老師、建立專門的培訓體系以提高雙創團隊的各項技能，企業則可以為雙創團隊提供雙創導師進行幫扶。政府可以通過財政補貼等為雙創人才提供低廉的場所及配套設施、有針對性的培訓，降低雙創人才的財務風險，提高其安全邊界。由三主體構建的創客中心由于提供了雙創的基本要素，對雙創人才會產生巨大的吸引力，項目順利孵化，可與雙創平臺其他要素對接，進入下一階段，即使失敗，由于解決了安全邊界，雙創經歷會成為其再次雙創或就業的寶貴財富。

　　最后還要明確“雙創三大目標”，即人才集聚、資本集聚、產業集聚。雙創三主體的共同推進下，將會產生一個生態企業群。通過龍頭企業專業化的引領作用，可以有效吸引外部雙創團隊和各生命周期企業加入，并對其成長產生牽引;雙創五要素的提供及整合會極大激發企業及人才的雙創動力和激情，促使企業集群輸出更多的雙創團隊及項目;更多的雙創團隊及項目會提高創客中心的孵化成功率，對企業群產生更多的人才和技術支撐，提供新的產業增長點。生態企業群的建立實現了人才、資本和產業三方面的有效集聚，三方面良性互動，最終構建成一個不斷自我完善的生態型雙創平臺。

　　從系統推進雙創工作來講，這一理論模型具有可復制性和可實踐性，但要有效落地，我建議要抓好兩個著力點：

　　一是抓好“專業化+生態型”這一主線。行業要在當前的社會經濟發展條件下獲得新發展，就必須立足于做精，做深。我所理解的“精深”就是專業化，專業化服務在未來有巨大的市場需求，需要我們做好資源聚焦與整合。我們應看到“雙創”是一個系統性工程，僅僅立足于局部難以形成氣候，也難以形成良性循環，這也是我們強調要走生態型雙創發展道路的原因。

　　二是抓好“市場化、專業化、國際化”這一運營方式。市場化是實現資源和要素優化配置的最有效途徑，雙創參與者需要具備敏感的市場意識以捕捉市場需求，快速靈活的決策機制以把握時機，完善的激勵體系以激發團隊全身心的投入，同時還需要及時的資本對接，只有這樣才能提高雙創成功的機率;專業化運營主要指平臺針對特定行業、特定方向集中各類資源，配置雙創要素，實現特定領域的雙創突破，從而提高雙創成功率。專業化需要以龍頭企業為牽引，形成上下游產業鏈。國際化需要借鑒國外先進理念，拓展創新視野，開拓創新思維。如與國際知名機構之間的合作，學習其雙創經驗，引進其運營模式。通過國際化進行技術合作、投資并購等整合國外優質資源，更好地為雙創平臺對接高端技術、人才及項目，提升雙創平臺的層次。

　　記者：您如何理解政府和國企在雙創中的作用?如何與市場劃清界限?能否舉一例說明?

　　夏存海：在生態型雙創平臺的理論中，政府和國有企業在雙創中擁有不可或缺的作用，政府作為主體之一，要明確自身非市場主體的角色，在雙創中立足于“加油”和“兜底”，側重起到引導作用，即通過政策支持為雙創提供良好的外在環境，同時通過財政補貼、引導基金、稅收政策等提高雙創的安全邊界，合理管控雙創風險。

　　按照“生態型雙創平臺的理論”打造的烽火創新谷就是較好的例證。2015年4月，集團通過與當地政府合作，在毗鄰多所知名高校的中國光谷腹地按照“三五三”模型打造一個針對智慧城市產業的生態型雙創平臺——烽火創新谷。如今該平臺已經基本完成構建，雖然剛開始運行，但已經對行業內企業、高校、投資機構、金融機構、雙創人才產生了很大的吸引力，集聚效果已經初步顯現，成為了國內具有影響力的專業化生態型智慧城市創新創業基地。

　　記者：今后一年，您希望在崗位上達成什么目標?

　　夏存海：對于未來一年的工作目標，我想用“穩中求進”四個字來定位。

　　管理工作是一項價值創造的工作，這種創造需要我們國有企業的管理者把握好“穩”與“進”的辯證關系，統籌好“發展是硬道理”與“穩定壓到一切”兩者的關系。

　　我理解的“穩”是“風險可控，發展持續”， “進”是“循序漸進，步步為營”，讓企業在穩健的前提下，抓住發展的時間窗口，一步一個腳印，不斷邁上新臺階。在財務管理工作上，牢固樹立“財務管理目標是企業價值最大化”理念，著力抓好兩級財務管理主體責任，著力抓好企業快速發展中的風險，著力業財融合有力支撐企業國際化發展。在雙創工作中，希望到2020年，烽火創新谷能培育出1-2家具有國際競爭力的龍頭企業，扶持一批具有創新活力的中小企業，打造5-10個著名產品和服務品牌，實現業務收入突破50億元，有力帶動區級經濟的穩步增長，促進就業，為實現區域經濟的優化轉型升級發展做出自己的貢獻。